如何處理員工的進退及招聘人才？
日本經營之聖解答
精華簡文
圖片來源：黃明堂
日本經營之聖─稻盛和夫，曾克服眾多困難與企業管理問題，將京瓷一手培養為世界性的大型企業。稻盛和夫在《稻盛和夫中小企業學 ：這樣做公司就會強》一書，解答日本企業家組成的學習團體「盛和塾」的塾生們，在經營企業時所遇到的各種難題，以自己的實際經驗給予建議，並提出既具體又適切的答案。
敝公司主要經營學校或工廠食堂產業，以及結婚場地的租用等相關事業。
我在五年前因為要協助為了公共職務分身乏術的創業者父親，而繼任總經理，公司的業績也一直成長至今。現在公司的營運能夠如此順利，主要是父親從創業時打下的基礎和信用。在我進入公司當時，年營業額只有五億日圓、員工也只是四十多人的規模，在過了約二十年後，公司集團成長到年營業額四十四億日圓、員工也增加到一百八十名的規模，回想到這段過程，還真令人感慨萬千。
自從我就任總經理以來，就在「第二代創業」的名號下，積極挑戰從事多角化的經營。特別是在五年前，我全面引進「事業部制」（譯註：在總公司之下，依事業的不同而分門別類，各事業部負責自己的收支及決策），四家公司合計設了八個事業部，每個事業部都設有董事，任命董事負責公司的營運。
問題是，當初基於年資、經驗、人品等條件都符合要求而任命的董事，後來卻發現素質參差不齊。也就是說做事能力和指導能力不足，幾乎完全無法勝任董事應當負責的職務。所以我為如何對待他們感到煩惱不已。
我希望塾長能指導我以下幾個問題。第一、將一度被提拔為董事的人降職，是對或錯？其次是，若要辭退董事，應該由公司辭掉他，或是由本人提出辭職比較好？
第二、提拔人事應該注意什麼要點？我發現這次被指定降職的人當中，多數都是因為對公司有功而受到很高評價的人。為了不再重蹈覆轍，我甚至想一勞永逸，採用自己培養出來的年輕幹部。
第三、請分析如果由公司外部聘請董事，應該留意哪些要點？
本公司因為長年以來採行保守的人事制度，這些人事上的改革，我擔心會讓公司內部人心動搖。最令我煩惱的還是來自公司內部員工的批評，認為我太冷漠無情。請塾長就京瓷成長的過程中所碰到的事情，或曾做過決策的實例，為我解惑。
塾長回答
經營者的氣度決定了企業的規模
你雖然是第二代經營者，卻能夠做出足以匹敵創業者的事業，真是難得。
接下來所要說的話對你的問題而言，好像有點偏離主題。是在當京瓷還是個小公司時，我對員工說的一個故事。我也忘了到底是從哪裡找到的題材，總而言之，是個連我自己都恍然大悟，且深受感動的話題。
這是個很久很久以前的故事。從前有一個乞丐，總是非常準確地預測天氣。他就住在橋底下，只要他說「明天會下雨」，第二天一定會下雨。當時的國王聽到有關他的傳言，就說：「此人在打仗時，會有用處，把他找來吧！」於是就把他召喚過來，而且很禮遇他。
沒想到，當他變成國王的僕從之後，他的預言就完全不準確了。經過仔細調查原因後發現，原來當他還是乞丐時，只能長年住在橋下，穿著件骯髒的兜襠布，而且從來不曾洗澡，身上充滿汙垢。當空氣中的濕氣增加時，他的大腿就會覺得濕濕黏黏地，因此他就知道「明天要下雨了」，而且每說出來之後，第二天果然就會下雨。但是被召去當隨從之後，穿上乾淨的褲子走進城裡，他就再也猜不準天氣了，這就是其中的原因。
總而言之，人是會隨著環境而改變的。例如看起來好像很優秀的人，必須要仔細去了解，為什麼他會被視為優秀人才？有些人在工作現場表現得很優異，但是卻無法做個稱職的管理幹部。這些事情是有其道理的。每當我想說明這項道理時，就會想到用這個古代的故事來做比喻。
接著，再回到你提出的問題。首先第一個問題是，目前你採用事業部制度，提拔很多人出任管理幹部。目前已經有一個被任命為董事，但是不知道應該如何處理人事問題。尤其是這個幹部因為對公司有功勞，風評也很好，所以你選他當董事。因為這樣的人不少，所以你認為應該正視這個問題。
我認為，如果你與這位董事之間能建立信賴關係的話，就可以直接把他叫到跟前深談後，再讓他降職也可以。雖然一個企業如果有降職處罰這種習慣，你可能被視為「冷淡無情的總經理」，但這也是沒辦法的。因為問題根本是在你與部屬之間的人際關係和信賴關係，只要這層關係沒問題，那麼就算用再嚴厲的方式處罰部屬，員工還是會跟著你。因此，如果你具有自信，認為部下仍然會相信你、尊敬你，這樣處置並無不可。
問題是如果雙方的信賴度不夠深，或許就可以告訴對方「就董事的職位而言，你的工作方式是不行的」，但是我認為不應該讓他降職，而是應該將他調到別的部門任職。
因此，你提到應該辭退他，還是讓他自己請辭比較好？這是你自己應該主動趨前和他商談的問題。和他深談、讓他了解你的想法後，就等他是否能自己說出「總經理，沒關係，我會寫辭職信」或「我了解，請把我降職」這樣的話了。
再來就是你認為任用對公司有功的幹部擔任董事職位，可能會有問題這件事。西鄉隆盛曾經說過「官位應該選適當的人而授與，有功於朝者應賜與俸祿，或給予疼愛」，也就是說官位應該給可以當官的人，有功勞者可以賞給財物等報酬，或者給他較多的疼愛。企業也一樣，董事這種職位不是為褒獎一個終生為公司努力工作的人，選擇董事最重要的是看他的氣度有多大。
事實上我也曾經提拔過對公司很有功勞、評價很高的人來擔任董事，但是同時我也盡可能讓他遠離經營群核心。
你的第二個問題為，拔擢人才應該留意的重點。
在晉升人事時，最重要的考量還是，就他的領域而言是否具有異於常人的才能、異於常人的成績？如果有，才納入考慮。最應該提防的是造成「這是總經理特別提拔」的印象。年輕但是具有大家所認同的能力與成績，這樣的人就具有基本的可能與機會。因此在你想晉升員工時，最好同時想清楚「我是因為這樣的原因而提拔他」比較妥當。
再者，一定要讓晉升的人才開始學習「帝王學」（譯註：即領導統馭之學），告誡對方「別因為被提拔就忘記自己還年輕，對長輩做出傲慢無禮的態度，而是謙卑地以『雖然我的年齡還很輕、經驗亦淺，但此次承蒙總經理讓我有機會擔任董事一職，請大家多多指導』的態度，對其他的部屬曉以大義」。
總之，第一個重點就是應該教對方懂得謙虛，而且要不斷地努力才行。
第三個問題是，挖掘公司外部人才時應該留意的重點。
以結論來說，就是應該先醞釀出能夠容納外來人才的環境。
我想以我過去的經驗來說明。當京瓷這家企業逐漸發展起來之後，公司有段時期可以說是在人才不足的情況下度過。因此我只好由外面招聘可以擔任幹部的人才。那時我記得我先對那些與我一起奮鬥打拚的員工，說了以下這段話：「為了公司的發展，我必須再由外部聘請優秀人才，或許還會變成你的頂頭上司。如果你們說『這是我們和你一同創立公司，身為總經理的你是覺得還好，但我們可無法忍受！』這樣的話，我就不會繼續進行這件事。不過，企業的規模大小，是與管理企業者的氣度有密切關係的。如果企業經營者的氣度不大，企業規模也不會再有有所成長。所以如果你們說：『如果我們以山大王自居，公司就會停止成長；手頭上拿著公司的股票，公司不發展也是煩惱。如果能讓公司變得更大、更好，那麼一切都可以接受。』我就會進行外部人才的招聘。」事實上我偶爾還是會在公司裡提到這樣的理論。
結果當時公司內的確有人回應「總經理，只要能讓公司變得更好，將這種優秀的人才安置在我們之上的職位，我也沒有意見」。我認為，只要公司內能培養出這樣的氣氛，那麼在公司擴大的過程中挖掘外部人才，也是可行的方式。
問題是我們必須謹記，真正能支撐公司的，還是那些心地善良的員工。日本的俗語說：「再破的鍋子都有適合它的鍋蓋。」京瓷剛創業時，曾經無法留住讓公司非常滿意的人才，也因此，為了因應公司的需要，我勉強錄用了大學剛畢業的人。
那時採用的人的確頭腦都非常好，做事也很俐落。問題是，將來想要晉升為幹部的人因為太有想法，而不肯實際地按部就班做事。硬要他做的話，就講出對公司不滿的話，然後拂袖而去。另一方面，有一些看起來不怎麼樣的人，每天默默地努力，認真做好基本工作，再加上不斷激發創意，就是因為他們的支撐，才有現在高科技業的京瓷。結果我發現，能長久支持公司的馬拉松型員工，並非頭腦好的人，而是具有優良且完整精神架構的人。
前面提到過的，能夠說出「總經理挖掘外來人才也無妨」的人，其實也是具有氣度的人，這樣的人也會不惜為公司努力，最後也會被擢升。最後這樣的人的表現也讓新進的優秀幹部刮目相看，現在也還在帶領京瓷的員工。
因為想到以前種種，讓這封回信變得冗長，請你原諒。如果此信能提供意見給你參考，將是我莫大的榮幸。
本文摘自天下雜誌出版《稻盛和夫中小企業學 ：這樣做公司就會強》
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